Rappresenta il risultato di un’esperienza professionale svolta in Banco di Roma, ove, dopo aver percorsi i vari ruoli commerciali, fui cooptato dalla Direzione Centrale quale responsabile di un progetto di pianificazione di marketing da introdurre nelle filiali.  Il progetto prendeva spunto dai profondi cambiamenti intervenuti nel settore del credito che si stava aprendo al mercato e alle sfide competitive. Fu costituito un gruppo di progetto comprensivo di consulenti esterni e dei vari responsabili delle funzioni centrali di marketing. La parte che richiese più tempo fu quella della scelta del modello di pianificazione operativa di marketing da standardizzare per le filiali. Una fase di reciproche riflessioni con il consulente e gli altri componenti del gruppo su quali strumenti e modelli di marketing fossero applicabili alla realtà bancaria in base alle informazioni che il neo SIM (Sistema Informativo di Marketing) aveva da poco messo a disposizione. Strumenti che dovevano inserirsi in un modello non troppo concettuale e applicabile nella realtà operativa dei Direttori di Filiale. Prima di cocnludere il Piano di marketing, si decise di inserire in rete uno degli strumenti “principe” del marketing: il Portafoglio Clienti. Furono individuate alcune filiali test alle quali fornimmo, attraverso il SIM, tabulati con i dati informativi di tutta la clientela già suddivisa per operatore il cui compito consisteva nel telefonare, porsi quale diretto gestore del cliente assegnato e dichiararsi disponibile a risolvere ogni suo problema ed esigenza. Fu un’azione innovativa per l’epoca (era il 1991) e i risultati che il nostro gruppo monitorava dal centro furono addirittura eclatanti. Quelle filiali test risultarono straordinariamente performanti rispetto alla media della rete e qualcuna superò il 400% del budget assegnato. L’Alta Direzione deliberò l’implementazione dello strumento su tutta la rete. Non mi meravigliai di quei risultati. Le banche da alcuni anni avevano risposto all'emergente competizione creando sviluppatori con il compito di conquistare nuovi clienti in quanto su ciò si basava, erroneamente, il concetto di sviluppo commerciale. L’immancabile reazione delle altre banche, tese a coprire le perdite conquistando nuovi clienti, determinava un travaso continuo di clienti da una banca all'altra con forti sofferenze per il conto economico. Il marketing viceversa insegna che lo sviluppo commerciale è diretto prima ai clienti interni, da fidelizzare attraverso qualità del servizio e cross selling, e solo dopo ci si può rivolgere a nuovi clienti senza correre il rischio di perdere l’enorme patrimonio rappresentato dalla “vecchia” clientela. In effetti, in un momento in cui tutti erano tartassati da banche sconosciute, spesso scoccianti e controproducenti, i clienti del Banco ricevevano telefonate dalla propria filiale che si metteva a loro disposizione con le conseguenze positive di immagine e passa parola.

     Affidata alle funzioni competenti l’estensione integrale del “Portafoglio Clienti”, il nostro team terminava il modello di pianificazione operativa. Venne illustrato ai responsabili regionali della rete il modello standard adottato per il piano di marketing di filiale che, in una fase di test sarebbe stato rivolto ad alcuni Responsabili di Filiale selezionati ad hoc. La sperimentazione che ne seguì fu per me la più bella esperienza della mia intera vita professionale. A quei ragazzi fornimmo le basi del modello di pianificazione, presentammo coloro che avrebbero fornito i dati e le informazioni necessarie, spiegammo il SIM e come consentiva di estrarre le informazioni più disparate. Dopo una full immersion di una settimana, i dodici direttori (uno per ogni Regione) rientrarono in filiale per effettuare l’analisi del proprio mercato e due mesi dopo tornarono in Direzione Centrale per il necessario feed-back, per affrontare le conseguenti tattiche e azioni di marketing e provvedere alla stesura dei 12 piani di marketing coerenti ognuno con il posizionamento rilevato per il proprio mercato di riferimento. I risultati furono sorprendenti. Si attivò uno scambio continuo di idee tra centro e periferia che portò velocemente a una sorta di marketing intelligence dove dal centro smistavamo a tutti le idee più creative. Quelle vincenti venivano formalizzate, trasmesse a tutti gli altri e, spesso, da esse erano creati nuovi modelli. Dopo sei mesi di duro lavoro, avevamo tutti i dodici piani di marketing completi. Un capolavoro che determinò la decisione della banca di estendere il modello a tutte le filiali. 

     Eravamo ai primi del 1992 ed eravamo soddisfatti di quanto ottenuto in poco più di 18 mesi di lavoro. All’epoca nessuna banca aveva pensato un simile approccio di mercato. Purtroppo mentre stavamo organizzando l’implementazione in tutta la rete dei nuovi strumenti, giunse la notizia bomba: la Cassa di Risparmio di Roma aveva acquisito il Banco di Roma! Una triglia aveva ingoiato una balena! Miracoli della politica. Nell’occasione ebbi la piena contezza di quanto fosse perniciosa e disattenta la classe deputata a guidare il Paese. Una classe per la quale conta più qualche “interesse particolare” o qualche “conoscenza” rispetto a qualsiasi analisi obiettiva e competente. Ovviamente, per una questione di potere, furono adottate le procedure operative della Cassa, la cui anagrafe clienti prevedeva di inserire il soprannome ma non la professione della clientela. Il SIM, insieme agli anni di duro lavoro e agli investimenti che ci avrebbero posto sul mercato in una situazione commerciale vincente, fu gettato alle ortiche e il nuovo mostro bancario non vi potrà più far ricorso. Il nuovo Responsabile Marketing, che nemmeno conosceva lo strumento portafoglio clienti, mi persuase che il marketing operativo in quel nuovo carrozzone non sarebbe mai più partito. 

     Per non perdere gli strumenti, la metodologia e la positiva esperienza acquisita, decidemmo con il consulente di scrivere, a futura memoria, un libro che illustrasse il modello di pianificazione operativa di marketing applicato. Il libro riporta concetti e modelli, già collaudati, della dottrina di marketing nonché vari punti innovativi e originali. I numerosi schemi sono integrati da note illustrative sul loro funzionamento e utilizzo, tali da renderne possibile l’applicazione anche tralasciando la parte concettuale del testo. Nella stesura del libro ci siamo infatti preoccupati di soddisfare tanto le esigenze di sola modulistica quanto quelle d'esclusiva metodica.

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